Foresight Umweltanalyse, oder: STEEP-Analyse 2.0

1024 576 Kai Gondlach

Aus Projekten für meist wirtschaftliche Akteure kennt man die STEEP-Analyse (ursprünglich mal PEST-Analyse oder auch PESTLE). Sie dient dazu, die Umwelt einer Organisation auf Einflussfaktoren zu analysieren, die das eigene Geschäftsmodell beeinflussen. Das Akronym steht für Sociological (sozio-kulturell), Technological (technologisch), Economical (wirtschaftlich), Ecological (ökologisch) und Political (politisch) – ggf. noch Legal (rechtlich). Es ist zweifellos unheimlich wichtig, das relevante Umfeld zu kennen, bevor man als Unternehmen oder öffentliche Einrichtung Strategien entwickelt – jedoch greifen diese klassischen Modelle viel zu kurz.

Die Komplexität der Welt ist zwar nicht erst mit dem Internet entstanden, doch immerhin hat die weltweite Vernetzung unter anderem dazu geführt, dass neue Akteure allmählich an Einfluss gewonnen haben. Viele von diesen lassen sich nicht ohne viel Argumentation in das klassische Schema einsortieren. Aus diversen Kooperationen weiß ich, dass das auch nicht immer der Fall ist und das stark reduzierte PEST-Schema lange ausgedient hat. Jedoch finde ich es wichtig, ein aktualisiertes Rahmenwerk für Umweltanalyse mit Ihnen zu teilen. Da jede Form der Umweltanalyse viel mit Zukunftsforschung und Foresight zu tun hat, ist dieser Artikel auch nicht so zlog-fremd, wie man vielleicht auch den ersten Blick denken könnte.

WÖ-gewarpt: Die neue STEEP-Analyse

Zunächst ein paar Worte zum generellen Rahmen. Vielleicht sind Sie ein mittelständischer Betrieb irgendwo im Landkreis Böblingen oder Steinburg und haben primär regionale oder nationale Kundschaft. Aber woher kommen eigentlich Ihre Ressourcen? Welche Dienstleister stellen Ihre Bürosoftware her? Woher rekrutieren Sie Ihre Fachkräfte? Und würde es einen Einfluss auf Ihr Geschäft haben, wenn plötzlich und „unerwartet“ eine Katastrophe wie Fukushima geschieht oder Krieg ein mit globaler Bedeutung beginnt? Wenn Sie jetzt „ja“ dachten, ist der Rahmen gesteckt.

Der Rahmen: Von ganz außen nach ganz innen

Die größte Grenze ist nichts weniger als unser Planet (astronomische Ereignisse schließe selbst ich aus). Nicht zuletzt durch die Vernetzung im Internet kann sogar ein Influencer auf Instagram einen Anteil daran haben, dass die Nachfrage Ihrer Produkte sich verändert. Damit ergibt sich in etwa folgendes Bild:

Abb.: Rahmen für eine vernünftige Umweltanalyse einer Organisation. Schön ist anders.

Wenn wir also annehmen, dass der größtmögliche beeinflussende Raum die Welt ist, kaskadieren wir dies einmal herunter bis zu unserer Organisation. Zwischendurch kommen wir vorbei am politischen und wirtschaftlichen Rahmen, bspw. die Europäische Union, ein transnationales Handelsabkommen oder die Afrikanische Union. Die nächstkleinere Einheit ist unsere Branche bzw. Industrie, wobei natürlich auch hier gesagt sei, dass diese Trennlinie zunehmend schwer zu ziehen wird. Und schließlich sitzen wir mitten in der Organisation.

9 externe Meso-Ebenen: WÖ-GEWARPT

Die neun analytischen Bereiche, die ich auf der Meso-Ebene als Kategorisierung vorschlage, sind:

  • Wirtschaft: Markt, Börse, Nachfrageseite / Kunden (u.a. Kaufkraft, Motive, Konsumbereitschaft, Gesundheit / Bedürfnispyramide), Angebot, Wettbewerb, Lieferanten, Ressourcen / Verfügbarkeit, Vertriebskanäle (v.a. digital vs. analog), Währungskurse, neue Wirtschaftsmodelle wie Kreislaufwirtschaft oder Co-Creation …
  • Ökologie: Umwelt, Klima, Wetter, Flora, Fauna, Umweltkatastrophen …
  • Gesellschaft: Werte, Lebensstil, demographische Einflüsse, Subkulturen, NGOs …
  • Ethik: Moral, praktische und normative Philosophie, gesellschaftliche Normen …
  • Wissenschaft: Paradigmen und naturwissenschaftliche „Gesetze“, Grundlagenforschung, fachliche Diskurse, Promotionsschriften, Wissenschaftliche Veröffentlichungen …
  • Administration / Regulation: Bürokratie, Zollbestimmungen, Gesetze, Urteile, Prozesse, Steuern, Normen …
  • Recht: Prozesse, Sanktionen, Präzedenzurteile …
  • Politik: Politische Mehrheiten, Einfluss- und Machtverteilung der Interessen, Embargos, geopolitische Lage, Demonstrationen, Kriege und Konflikte, supra- und internationale Organisationen …
  • Technologie: Forschung, neue Produkte und Prozesse, Patente, Gebrauchsmuster …

Beispiele spare ich mir an dieser Stelle, das würde den Rahmen sprengen. Das Prinzip ist klar: in den jeweiligen Bereichen suchen wir nach Trends und Treibern, die wir als relevant einstufen für unser Ziel.

Leider ist das neue Umweltanalyse-Akronym nicht mehr so sexy wie STEEP. Nach langer Puzzlearbeit ist mir nichts besseres eingefallen als „WÖ-GEWARPT“ – das hat wenigstens für die Trekkie-Fans einen Zukunftsbezug. Und es deckt sehr viel mehr analytische Ebenen ab als eben die übertrieben komplexitätsreduzierten Modelle der 1980er Jahre.

Interne Mikro-Ebene (Organisation, Unternehmen, Individuum)

Danach kommen wir auf der Mikro-Ebene an. Hier geht es um:

  • Entscheidungs-/Management-Ebenen, Eigentümer, Angestellte, ggf. Aktionäre, Aufsichtsgremien …
  • Geschäftsmodell, Stakeholder- oder Shareholder-Beziehungen, strategische Vorgaben, Kultur, Vision …
  • Eigene Denkmuster, kognitive Verzerrungen („bias“), Glaubenssätze, Gewohnheiten …

Dies ist der schwierigste Teil. Schon als Individuum fällt es vielen schwer, sich selbst zu reflektieren, dazu braucht man die eigenen Softskills, einen ehrlichen Freundeskreis und vielleicht sogar Coaches oder Therapeuten. Bei Organisationen wird es dann noch komplizierter. Natürlich steht an vielen Stellen der Zweck und das Ziel einer Organisation. Aber wofür steht Ihr Unternehmen, Ihre Behörde, Ihre Abteilung oder Ihr Team wirklich? Ich habe es noch nie erlebt, dass in einer Workshop-Situation mit Geschäftsführung oder Vorstand alle einer Meinung waren, wenn es um die Definition ihres Kerngeschäfts geht. Wenn nicht einmal die Unternehmensleitung das weiß, wie sollen es dann die Mitarbeiter wissen? Es gibt viele Baustellen auf dem Weg zur purpose-driven organization

Einfluss und Relevanz

Natürlich müssen wir an dieser Stelle bewerten, wie einflussreich und relevant ein identifizierter Einflussfaktor für das Forschungsobjekt ist. Ist die Übernahme eines Wettbewerbers durch einen großen Konzern relevant für uns? Hier bietet es sich an, eine Skala von 0-5 zur Bewertung heranzuziehen. Später kann man diese Werte in einem Szenarioprozess gut im Schritt der Konsistenzbewertung wieder aufgreifen, wenn es darum geht, die mögliche Koexistenz der gefundenen Einfluss- oder Schlüsselfaktoren untereinander zu kombinieren.

Zeit

Bei der klassischen STEEP-Analyse wird ein wichtiger Faktor vernachlässigt: Zeit. Da Zukunftsforscher praktisch Zeit-Spezialist*innen sind, müssen wir an dieser Stelle natürlich nachbessern. In welchem Zeitraum wird ein möglicher Einflussfaktor seine Wirkung entfalten? Ab wann lohnt es sich vielleicht, „Management Attention“ darauf zu verwenden? Ist ein gefundener Faktor vielleicht sogar schon weniger relevant als noch vor einem Jahr? Üblich ist hier die Einteilung in vier Kategorien:

  • 1-2 Jahre: kurzfristig relevant, hier geht es eher um taktische Erwägungen.
  • 2-5 Jahre: mittelfristig relevant, hier wird die Strategie der Organisation berührt.
  • 5-10 Jahre: längerfristig relevant, da gibt es schon eher Schnittmengen mit der Vision.
  • 10+ Jahre: langfristig relevant, wenn wir bspw. über die Besiedelung des Mars oder Gehirnimplantate philosophieren.

Je nach Organisationsform und Branche können diese Angaben natürlich variieren, für die Forstwirtschaft sind beispielsweise Zeiträume von 50+ Jahren und den entsprechenden Abstufungen wichtiger als für einen Heizungsbauer. Wichtig ist, dass wir der abnehmenden Gewissheit von Aussagen Rechnung tragen, je weiter wir uns auf dem Zeitstrahl von der Gegenwart entfernen. Ich werde nicht müde zu betonen: wir können die Zukunft nicht vorhersagen, sondern müssen stetig Daten über die Gegenwart und Vergangenheit sammeln, um wenigstens die Unsicherheit für den kurzfristigen Prognosezeitraum zu reduzieren.

STEEP 2.0 – WÖ-gewarpt als Analyserahmen

Schließlich ergibt sich folgendes Bild für die Analyse der Einfluss- und Schlüsselfaktoren:

Analyserahmen für die Umweltanalyse: Wirtschaft, Ökologie, Gesellschaft, Ethik, Wissenschaft, Administration, Recht, Politik und Technologie.
Abb.: Umweltanalyse WÖ-gewarpt komplett.

Außen vor, aber implizit dabei: Wildcards, Megatrends, Gegentrends

Was ich in dieser schematischen Betrachtung bewusst ausschließe, darf implizit nicht vergessen werden. Daher hier ein paar Gedankenanstöße von Themen, die Sie auf dem Schirm haben sollten:

  • Wildcards: zum Beispiel ein Meteoriteneinschlag, die Entdeckung der Kalten Fusion, ein Super-GAU (z. B. der Zusammenbruch der Stromversorgung), der Zusammenbruch politischer Systeme (ich tippe auf die Spaltung der USA), Free Energy, Terroranschläge, Tod eines wichtigen Regierungs- oder Staatschefs, Supervulkane, Kältetod des Golfstroms, Revolutionen, eine Pandemie (Covid-19 war kein schwarzer Schwan!), Kontakt zu intelligenten Außerirdischen. Es geht also um ziemlich unwahrscheinliche Ereignisse, die aber bei ihrem Eintreten einen großen Einfluss auf uns hätten. Muss man nicht explizit in jede Strategierunde einbringen, aber für Risikobewertungen schon einmal durchdacht haben.
  • Megatrends: Globalisierung, Politik- und Technologiekonvergenz, Digitalisierung, Urbanisierung, Klimawandel, Nachhaltigkeit, demographischer Wandel, Individualisierung, Gesundheit, Aufstieg der Schwellenländer (insb. BRICS, Nigeria, Irak, Philippinen, Vietnam und Ägypten – 6 davon werden 2050 zu den 7 größten Volkswirtschaften gehören), New Work. Sie kennen das ja. In Megatrends versammeln sich hunderte Mikro-, Meso- und Makrotrends. Die wiederum werden von Akteuren getrieben. Ein Megatrend hilft uns bei der Umweltanalyse genau gar nicht, aber als Gedankenrahmen ist er hilfreich, um nichts zu vergessen – manchmal sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht.
  • Gegentrends: Deurbanisierung, Entzauberung von Digitalisierung (Platzen der KI-Blase), Ende des Konsumismus, Sozialisierung, Geburtenboom. Fragen Sie sich kurz: Was könnte dazu führen, dass ein Mega- oder Makrotrend gestoppt wird. Unabhängig von der Wahrscheinlichkeit, die man für zukünftige Ereignisse sowieso nicht berechnen kann, spielen Sie die Konsistenz dieses Gedankengangs durch. Et voilà: Schon können Sie sich Gedanken darüber machen, was wäre, wenn plötzlich Menschen nicht mehr in Großstädten leben wollten und was das für Ihr Geschäft bedeuten könnte. Das halte ich übrigens für einen der Trends, der durch Corona beschleunigt wurde, aber das nur nebenbei.

Wenn Sie mehr über die Umweltanalyse im praktischen Foresight-Einsatz erfahren möchten, schreiben Sie mir am besten eine Email. Dieser praktische analyserahmen bietet sich für kleine Workshops mit Führungskräften an, um eine belastbare Grundlage für die strategische Vorausschau zu erarbeiten.

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